中国石油贯彻国务院国资委部署，系统谋划形成以1个总体方案+4个配套方案为主的支撑世界一流企业愿景财务管理体系建设方案，推进构建与世界一流企业管理相适应、与公司治理体系和治理能力现代化水平相耦合的高效能价值型财务管理体系。
一是锚定世界一流标准。以一流经营业绩、一流管理效能、一流行业影响、一流管控平台、一流人才队伍为衡量标准，引领财务转型变革落地见效。
二是坚持一体协同方向。把推进业财一体、产融一体、传统会计与碳会计一体，物流、资金流、信息流、价值流四流合一作为财务变革着力点。
三是细化卓越财务实施路径。按照三年打基础、五年上台阶、八年见成效三步走，明确关键任务，推进世界一流财务管理体系建设善作善成。
二、两翼齐抓驱动财务功能变革
为企业创造价值是财务的天职。围绕价值管理核心功能，一手抓价值创造、一手抓价值保护，推动高质量发展开创新局面。
一手抓价值创造促发展。突出全面+零基预算引领。完善预算全链条、全层级、全单元覆盖，强化ΔEVA、自由现金流双正底线约束，坚持年度预算目标好于五年规划和近三年平均值，深化（三月、三季、三年）T+3滚动预算管控，一业一策实施事前算赢考核导向，形成战略-预算-绩效的闭环，促进公司价值稳健成长。2020年以来，公司利润总额、净利润年均分别增长24%和34%，显著高于油价年均6%的增幅；2023年在油价同比下降16.4%的情况下，经济效益创历史新高。十年磨一剑打造提质增效价值创造平台。集团新一届党组将提质增效作为公司战略举措，长期坚持，持续升级精进。聚焦制约高质量发展突出问题，从财务绩效、市场供给、管理运营、创新成长四个维度发力，围绕一利五率细化100余项提质增效目标，层层细化9000余项经营、生产、管理、技术精益管控举措，以PDCA理念健全压力传导、目标引领、行动带领、激励调动长效机制。2020年以来，提质增效累计创造价值超800亿元，经济增加值扭转长期为负的局面，全员劳动生产率年均增长15%，净资产收益率增长2倍以上，实体企业自由现金流2022年超过1000亿元，资产负债率控制在43%左右，高质量发展的成色和含金量显著提升。
一手抓价值保护强体魄。严格资产保值增值考核，逐级落实资产价值减损和非正常经营损失责任。弘扬伟大脱贫攻坚精神，开展亏损企业治理和法人压减行动。按照全面覆盖、目标导向、清单治理、一体统筹、标本兼治原则和扭亏、减亏、合理回报三步走路径，对全级次亏损企业逐户建档立卡，一企一策细化方案，层层签订责任状；将亏损治理与领导干部选拔任用和薪酬挂钩，逐级压实责任。对大额、小微、长期亏损企业分类施策、精准施治；对重点亏损企业由党组和管理层成员挂帅出征、对口帮扶。全级次子企业年亏损额较十三五末下降超过千亿元，国务院国资委亏损额排名持续大幅改善。健全法人出清长效机制，坚持增一减N，对未经批准设立法人严禁开账开户，对两非两资法人应压尽压，十四五以来累计压减法人380户。
三、三位架构加快财务组织变革
构建总部财务、共享财务、运营财务三位一体新型财务组织架构，为推动财务职能转型提供组织保障。
（一）强化价值型总部财务。突出总部财务的战略引领、价
值导向、决策支持作用。加强财务与发展规划、生产运营统筹，坚持现金流盈余、价值成长、资本增值财务战略，编制财务中长期规划，测算公司高质量发展效益目标，对公司总体战略形成有效支撑。
（二）升级智能型共享财务。按照一个平台、多路共享模式，推进财务、人力资源、信息技术和客户服务共享。财务共享实现国内企业基础业务全承接和海外项目中方账务全覆盖。加快全球智能型共享服务体系升级，研发超600个RPA机器人，广泛应用OCR、知识图谱等先进技术，66%的财务共享业务实现自动处理；移动端活跃用户15.8万人，占审批单据量的54.4%。强化数据治理，为实体企业和总部部门提供驾驶舱仪表盘和决策信息支持。开发上线石油商旅平台，实现全层级员工差旅线上高效运行，取得良好经济效益和管理效应。
（三）精细穿透型运营财务。专业公司、所属企业财务部门剥离会计核算职能，将更多精力投入到运营过程精益化管控，推动财务向业务前端延伸。运营财务通过持续深化油藏区块效益评价、炼化装置对标改善和优化运行、加油站阿米巴经营、天然气销售资源池成本和供需双侧效益优化、工程技术单机单队经营责任制落实、工程建设项目精细管理、科研项目全成本管理等，充分挖掘业务链各环节价值，更好发挥价值创造作用。
四、四大工程支撑财务治理变革
一是大力实施财务数智化转型工程。举全集团之力推进大集中ERP项目建设。以四流合一为目标，搭建业财一体、上下游贯通、甲乙方协同的数字化平台，统一数据标准，规范端到端流程，实施全业态全流程全场景数字化管控，为数智中国石油建设奠定基石；目前已完成蓝图设计，即将转入开发配置阶段，预计用2年时间全面上线实施。推进司库系统管理优化和应用深化，实现上交所新票据交易系统对接，为央企司库建设当好标杆典范。构建大数据财会监督平台，健全风险筛查模型，推进财会监督从人防向技防转变，荣获国企创新成果一等奖。
二是大力实施财务管理效能提升工程。深化全时全域资金集约管理，整体资金集中度达到90%以上；基于内部信用评价，健全差别化付息资金机制，源头健全甲乙方结算机制，实现集团内部资金高效配置、实时结算；畅通国际结算通道，推动人民币国际化在国际油气贸易领域实现历史性突破，为党和国家应对复杂国际局势发挥积极作用；完善汇率风险应对机制，汇率风险敞口降低近百亿美元；从无到有健全金融衍生业务管理体系，开发上线监控平台，实现较好套期保值收益。深化全额资信管理，拓展全球多元化多币种融资通道、保持主权信用评级，优化债务结构，有息债务规模较十三五末下降近40%。深化全生命周期资产管理，实施资产分类评价和差异化管控，推动资产结构质量优化；实施资产集中处置，提升资产处置效率效益；健全一体化统筹+专业化协同财产保险集中管理，加强机构准入管控，完善费率精算模型，为核心资产提供保险保障。深化全层级资本和股权管理，健全市值奖励考核机制，提升控股上市公司质量，市值较年初大幅提升；优化股权结构，开展国内资本市场最大规模换股合作，促进央企协同发展；加强分红管理，2023年全层级分红到账资金近千亿元。深化全过程依法税收筹划，在境内外建立89个税收区域协调组，推广海外项目税务经理人制度，推动区域税务管理一体统筹；开展降综合所得税率行动，源头优化盈利结构、纳税结构，综合所得税率较十三五末下降17.6个百分点。
三是大力实施财务基础管理建设工程。强化财务制度流程建设，健全标准统一的核算体系和制度流程体系，优化完善海外业务财务管理指导手册，推进加强碳资产、数据资产管理，为业务开展提供遵循。强化会计信息质量管理，优化编报流程，细化审核要点，全级次企业会计核算日趋规范，决算报表、报告质量被财政部评为优异单位。强化财会监督管理，完善责任、制度、队伍、方法体系，健全协作、整改、增效机制，发布《财务稽核检查工作（指引）手册》，促进财会监督工作体系化、规范化。
四是大力实施财务人才队伍建设工程。以工程思维，推进强化人才队伍矩阵。突出领军队伍建设，建立所属企业总会计师异地提拔、任期交流、定期述职制度，引导发挥领头雁引路人作用。注重财务骨干队伍建设，实施总部人事、财务部门对所属企业财务负责人任职双重审查制度，健全派驻董监事管理、培训、评价体系，确保有效履职尽责。实施岗位资格认证培训，打造满足岗位履职能力和职业发展需要的认证体系，分业务制定初、中、高级岗位任职资格标准，分级分层开展培训认证，促进提升职业能力。成功举办集团财会专业技术竞赛，突出专业化、国际化、实战化赛程设置，极大激发岗位成才积极性。
一流财务支撑一流企业，一流企业成就一流财务。中国石油将认真贯彻落实国务院国资委加快建设世界一流财务管理体系部署，加快推进打造世界一流卓越、价值、效能、合规、数智财务，努力为奋进高质量发展、建成世界一流企业贡献财务智慧和财务力量。
- 一、一流愿景引领财务理念变革
- 一是锚定世界一流标准
- 二是坚持一体协同方向
- 三是细化卓越财务实施路径
- 二、两翼齐抓驱动财务功能变革
- 三、三位架构加快财务组织变革
- （一）强化价值型总部财务
- （二）升级智能型共享财务
- （三）精细穿透型运营财务
- 四、四大工程支撑财务治理变革
- 一是大力实施财务数智化转型工程
- 二是大力实施财务管理效能提升工程
- 三是大力实施财务基础管理建设工程
- 四是大力实施财务人才队伍建设工程
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